Il management a due velocità: l’importanza di essere glocal
Il ruolo del management cambia profondamente nel capitalismo della conoscenza e della data driven economy.
Nel nuovo multiverso ibrido tra reale e digitale, siamo tutti profondamente combattuti tra l’esigenza personale di essere sempre più progettuali a livello individuale, e la necessità di mettere costantemente in pratica meccanismi di collaborazione e di condivisione per essere “in tiro” con le logiche evolutive dell’economia della conoscenza.
Ma lo stesso problema si ripropone nella gestione a livello manageriale delle organizzazioni oppure nel governare. La separazione nasce dal divorzio sempre più evidente tra potere (la facoltà di porre in atto un progetto) e il management/la politica (la capacità di decidere che cosa fare o non fare). Nel nuovo mondo, queste due facoltà hanno oggi due sedi diverse: lo spazio dei flussi (il top management) e quello delle Reti (il potere).
Come è successo? Partiamo dall’inizio. Nell’era delle reti, il potere strategico è migrato dallo Stato-Nazione a uno spazio globale sopranazionale. Il management (ma anche la politica) sono invece quasi sempre ancora locali, relegati entro i confini del territorio nazionale.
È quella che possiamo definire l’era della leadership a due velocità. Esistono ormai due tipi di leadership: da un lato la leadership globale, quella di personaggi come Elon Musk che va al di là di ogni guida o supervisione politica. Dall’altro, la leadership del top management delle aziende tradizionali, ancora molto potente per certi versi, ma mortificato nei processi di efficacia e di raggiungimento dei risultati da un permanente deficit ogni volta che esce dai suoi confini organizzativi o territoriali.
Anche perché la competizione globale muta lo scenario a livello profondo. I mercati e le Reti sono componenti fondamentali del sistema. Quando si tratta di negoziare sulla linea di confine tra ciò che si può fare a livello globale, i mercati hanno quasi sempre il diritto alla prima e all’ultima parola: la pandemia (il farmaceutico) o lo spread (la finanza) insegnano.
Ma non dobbiamo dimenticare che il termine “mercati” sintetizza un sistema di forze anonime, senza volto né indirizzo, che nessuno mai ha eletto né delegato a richiamarci all’ordine o a impedirci di combinare guai. E che nessuno è in grado di controllare e guidare.
Quando Jamie Dimon, CEO di JPMorgan Chase Bank, la più grande banca del mondo, dice nella lettera annuale agli azionisti, che la sua non è più una banca ma una vera e propria azienda tecnologica, sta raccontando la resa all’innovazione di una delle più grandi istituzioni del sistema bancario mondiale.
Ecco il management a due velocità. Bisogna diventare “glocal”. Pensare globale e agire locale, come fanno le grandi Big Tech. Il vero tema da esplorare per il futuro prossimo venturo.
“Le incapacità di apprendere sono tragiche nei bambini ma fatali nelle organizzazioni. A causa di tali incapacità, poche imprese vivono la metà di quello che vive una persona: la maggior parte muore prima di raggiungere i 40 anni”
Ikujiro Nonaka – Hitotaka Takeuchi
A cura di Angelo Deiana
